环球最新：DevOps｜从腾讯TEG CDC解散聊技术中台价值和建设

近日一则腾讯TEG CDC整个部门解散的消息在很多群里炸了锅，有的唱衰互联网行业，有的唉声叹气，还有的甩锅到 AGI 的发展。总体上来说，这个事情的确已经发生了，我想从组织架构和整体效能这两方面来分析下这次组织变化。

(资料图片仅供参考)

腾讯TEG CDC解散

6月28日，网传腾讯TEG CDC整体解散，人员涉及设计师、开发人员等，数百人规模。CDC是腾讯技术工程事业群TEG下属的一个中台化的设计支持部门，全称“腾讯用户研究与体验设计部”，2003年开始组建，CDC的初创成员唐沐、陈妍。CDC 负责了腾讯成立以来许多重要产品的体验设计：如QQ、QQ空间、QQ游戏、RTX、QQ电脑管家、QQ浏览器、QQ音乐、腾讯视频、腾讯地图、QQ拼音、SOSO、拍拍等等。多年来，CDC培养了上千名用户体验相关从业人员，现在，他们在多个行业、企业及岗位上担起重任。

聊聊中台部门的意义和价值

中台是一种体系/生态/方法论，解决顶层领域下各业务子域的高效协同和资源复用问题。中台源于何处未知，确实最早在阿里大中台小前台的策略下流行起来的，但是后来阿里又主动打破了中台，把技术下沉到了业务，这是后话。目前主流的中台定义和分类有如下四种:

数据中台:通过数据技术，对海量数据进行采集、计算、存储、加工，同时统一标准和口径。技术中台：提供技术重用组件能力，技术支撑能力，帮助解决基础设施，解决基础技术平台的复用。如微服务框架、DevOps平台、容器、DB等。智能中台：提供共享算法能力，帮助提供更加个性化的服务业务中台：或称为应用中台，提供重用服务，例如用户中心、订单中心、营销之类的开箱即用、可重用的能力。中台建立初衷在于提效

其实，中台的想法在公司效率为王的时期是很好的。比如一款产品涉及A和B两个团队，A团队发展迅速但资源有限只有5名设计师，B团队需求稳定工作量小但有10名设计师。

存在的问题：

公司发展初期招聘不到足够多的特别有能力的资深员工不同业务发展速度有别，资源不均衡业务发展快，都急需支持设计规范性差，两个部门两种风格，难以协同

解决方法：

把15名设计师独立成一个团队，由资深成员带领和指导资深设计师制定产品规范和设计师支持计划其它初级设计师按照规范工作，对多个产品进行支持，资深设计师进行把关资源不足时，按照产品重要程度和时间节点等排优先级分配资源

这样做很大程度上解决了设计团队能力的问题，工作质量问题，也满足了业务发展的要求，公司整体效能得到了很大的提高。但是这种中台实际上是一种资源型中台，作为一个资源池，主要提供人力输出到业务线，和上面的各种中台还是有很大不同。

大而僵化的中台整体效能低

随着资源型中台部门变大，逐渐的固化和僵化，对业务的价值贡献度也在降低。

首先不深入跟进业务部门需求的初级设计师，会被业务认为不理解业务，阳春白雪，落不了地其次资源池结构的设计部门，谁都去申请资源，申请更多的资源，甚至超出自己需要的资源。没有内部成本结算，设计师和业务双方也几乎都不考虑成本，整体效能低。最后设计排期成为矛盾点。业务希望大干快上，踩着点一步步往前走，但是设计排期有自己的排期，双方节奏不一致，引起矛盾。渐渐地业务方更愿意使用少量的 HC 去招聘一些有经验的资深设计师，按照公司 CDC 的规范专门支持自己的业务。既满足了自己的需求，也解决了排期的问题，但长此以往 CDC的存在价值就更低。资源型中台

整体上资源型中台的发展都会经历上面的过程，始于提效，终于效能差。除了设计师部门，下面的一些资源型中台也有这个问题：

专职和某业务对接的SRE专职和某业务对接的QA服务某个业务的运营服务某个业务的客服服务于一线的PMO

资源型中台建立的越多，沟通成本就越高，对业务的迟滞阻力就越大。每个团队都有自己的人力规划、资源排期和业务目标。当各个团队的业务目标和自己的业务方不一致的时候矛盾就会展现。业务FTO/业务负责人就常会在这方面收到牵绊。

赋能型中台

上面说到的数据中台、技术中台、智能中台（算法中台）、业务中台，属于平台型、业务型，整体上来说通过屏蔽底层细节，建设平台和服务能力，支撑上游业务发展。虽然这些业务中台建立之初有大量的成本投入，整体上还是提效的，免去了很多人从前端到后端，从上层到下层所有东西自己都要动手写一遍，赋能属性是在的。至于能给业务点上几点天赋，这就要看建设方的功力和业务的诉求了。

本篇总结

整体上，我比较倾向于资源型中台打散下放业务线，赋能型中台保持短小精干长期聚焦。不要把资源型中台做大的同时，也不要把赋能型中台做没。这样做，对于公司来说整体效能是最高的，成本也是最节约的。

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